«Η εταιρική κουλτούρα στους οργανισμούς Πληροφορικής στην ψηφιακή εποχή»

Βασίλης Τραπεζάνογλου
Σύμβουλος Ψηφιακής Καινοτομίας
[Ειδικό κεφάλαιο στο βιβλίο «Το Ψηφιακό Μέλλον», καθηγ. Γ. Δουκίδης, Εκδόσεις ΣΙΔΕΡΗ, 2019]

1. ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

Στην τεράστια βιβλιογραφία και αρθρογραφία για τα θέματα της εταιρικής κουλτούρας υπάρχουν ποικίλες προσεγγίσεις για τον ορισμό και την κατηγοριοποίηση των διαφόρων τύπων (στυλ) κουλτούρας. Για τις ανάγκες του άρθρου θα θεωρήσουμε τον ορισμό ενός από τους πιο διακεκριμένους διανοητές στον τομέα αυτό, του Jon Katzenbach, ως «το αυτοσυντηρούμενο πρότυπο συμπεριφοράς που καθορίζει πώς γίνονται τα πράγματα και το οποίο έχει δημιουργηθεί από ενστικτώδεις επαναλαμβανόμενες συνήθειες και συναισθηματικές απαντήσεις» (3). Η εταιρική κουλτούρα εννοείται κοινά αποδεκτή, διάχυτη, γενικευμένη η επικράτησή της στον οργανισμό, αντέχει στο χρόνο και είναι «σιωπηλή», λειτουργώντας σχεδόν υποσυνείδητα.

Η στενή σχέση και αλληλεξάρτηση της κουλτούρας με τη στρατηγική που υλοποιεί μια επιχείρηση έχει τονιστεί ιδιαίτερα από μελετητές και έχει επιβεβαιωθεί από έρευνες. Ιδιαίτερα έχει επισημανθεί η αρνητική επίδραση που μπορεί να έχει μια «ακατάλληλη» κουλτούρα. Δεν είναι τυχαίο ότι ο Peter Drucker διατύπωσε την πολύ κατηγορηματική θέση ότι «η κουλτούρα μπορεί να φάει τη στρατηγική για πρωινό». Η κουλτούρα διαμορφώνει το κοινωνικό πλαίσιο και το εργασιακό κλίμα μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι καλούνται να παρακινηθούν, να συνεργαστούν και να συμβάλουν στην επίτευξη στόχων. Αποτελεί, λοιπόν, σημαντικό ζητούμενο για τους ηγέτες να έχουν σαφή εικόνα των χαρακτηριστικών της επικρατούσας κουλτούρας και να την προσανατολίζουν στο κατάλληλο στυλ ώστε να επιτύχουν ευχερέστερα τους στόχους τους. Για τους οργανισμούς των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) το θέμα της κουλτούρας αποκτά μεγαλύτερη σημασία επειδή βρίσκονται στο επίκεντρο του επιταχυνόμενου ψηφιακού μετασχηματισμού.

Παρ’ όλη τη σημασία του, το θέμα της εταιρικής κουλτούρας συνήθως υποεκτιμάται, συζητείται ελάχιστα στο πλαίσιο των επιχειρήσεων και συχνά οι ηγέτες τους αγνοούν την πραγματική κατάσταση που επικρατεί στους χώρους εργασίας τους. Το 2018 η έρευνα Global Culture Survey του Katzenbach Center (PWC) (5) σε πάνω από 2.000 στελέχη από 53 χώρες κατέληξε σε ορισμένα ενδιαφέροντα ευρήματα:

• Το 65% των στελεχών πιστεύει ότι «η κουλτούρα είναι πιο σημαντική για την αποδοτικότητα του οργανισμού από ό,τι η στρατηγική ή το λειτουργικό μοντέλο του»
• Ενώ το 87% των ανώτερων στελεχών είναι «υπερήφανο» για τον εργασιακό χώρο του οργανισμού τους, το ποσοστό αυτό πέφτει στο 57% στους απλούς υπαλλήλους.
• Το 63% των ηγετικών στελεχών θεωρεί «δυνατή» την κουλτούρα της επιχείρησής τους, αλλά μόνον το 41% των υπαλλήλων συμφωνεί με τη διαπίστωση αυτή.
• Τα ηγετικά στελέχη σε ποσοστό 71% δηλώνουν ότι έχουν στην ατζέντα τους το θέμα της κουλτούρας, όμως μόνον το 48% των υπαλλήλων διακρίνουν το ενδιαφέρον αυτό.
• Ενώ το 2013 το 51% των υπαλλήλων διατύπωνε την ανάγκη αλλαγής της εργασιακής κουλτούρας, το ποσοστό αυτό ανέβηκε στο 80% το 2018, μια αύξηση κατά 60%.

Ειδικά οι επαγγελματίες Πληροφορικής (4):
• Σε ποσοστό 63% θεωρούν ότι η κουλτούρα είναι για την απόδοση του οργανισμού τους περισσότερο σημαντική από τη στρατηγική ή το λειτουργικό μοντέλο και
• Σε ποσοστό 82% πιστεύουν ότι η κουλτούρα στον οργανισμό τους πρέπει να εξελιχθεί προκειμένου να έχει επιτυχία τα επόμενα 3 έως 5 χρόνια!

Το συμπέρασμα είναι ότι, ενώ αναγνωρίζεται η καθοριστική σημασία της εταιρικής κουλτούρας υπάρχει χάσμα αντίληψης ανάμεσα στις ηγεσίες των εταιριών και τους υπαλλήλους τους, ενώ διαμορφώνεται αίσθημα ανικανοποίητου και έντονης ανάγκης για αλλαγές, εντονότερο στους οργανισμούς Πληροφορικής. Πράγματι στις επιχειρήσεις το ενδιαφέρον των διευθυντικών στελεχών εστιάζεται συνήθως σε αυτό που θα αποκαλούσε κανείς «ορατό μέρος του παγόβουνου» της επιχειρησιακής λειτουργίας (στρατηγική, στόχοι, οργανωτική δομή, τεχνολογία, διαδικασίες λειτουργίας). Αντίθετα περιστασιακά καταδύονται στο αόρατο μέρος του
παγόβουνου που είναι η επικρατούσα κουλτούρα στον οργανισμό, παρά το ότι την επικαλούνται τόσο στις δημόσιες όσο και στις εσωτερικές επικοινωνίες, συνήθως για λόγους δημοσίων σχέσεων («είμαστε υπερήφανοι για την κουλτούρα μας», «φροντίζουμε να μένουμε πιστοί στις αξίες μας»). Αλλά και όταν ασχολούνται με την κουλτούρα συχνότερη είναι η εστίαση στα «ορατά» μέρη της (βλ. Σχήμα 1), όπως είναι η εταιρική ταυτότητα και τα σύμβολά της, η διαμόρφωση και η διακόσμηση των χώρων εργασίας

(open space, ευχάριστη αισθητικά διακόσμηση κλπ.), το ντύσιμο, οι τρόποι και η γλώσσα επικοινωνίας (συσκέψεις, ηλεκτρονική επικοινωνία κ.ά.), οι εκδηλώσεις. Όλα αυτά έχουν τη σημασία τους όμως υπάρχει και το λιγότερο ορατό και ταυτόχρονα πιο καθοριστικό μέρος που σχετίζεται με αξίες, όπως η διάθεση για συνεργασία, η στάση προς την αλλαγή, η αξία του χρόνου, οι τρόποι μάθησης και ανάπτυξης δεξιοτήτων, η αντίληψη για τα κίνητρα και τις ανταμοιβές, η ποιότητα, οι ανταγωνιστικές ή συνεργατικές στάσεις, η
διάθεση διαμοιρασμού γνώσης και εμπειρίας και, πολύ σημαντικό, η συμπεριφορά σε σχέση με το πώς αυθόρμητα ενεργούν οι συνεργάτες, δηλαδή για το πώς παίρνονται οι καθημερινές αποφάσεις και λύνονται τα προβλήματα. Τα μη άμεσα ορατά αυτά στοιχεία καταλήγουν να δημιουργούν υποσυνείδητους και αυτόματα ενεργοποιούμενους «κώδικες δράσης και συμπεριφοράς», οι οποίοι εμπεδώνονται στους υπαλλήλους, συχνά ανάλογα με το χρόνο παραμονής στην επιχείρηση αλλά, οπωσδήποτε, και σε συνάρτηση με την προσαρμοστικότητα και ευκολία «προσχώρησης» κάθε προσωπικότητας στο εγκατεστημένο στυλ κουλτούρας. Οι ηγέτες των οργανισμών ΤΠΕ συνήθως αποφεύγουν να πλοηγηθούν «στα αχαρτογράφητα νερά» των ψυχών των συνεργατών τους προφασιζόμενοι άλλες προτεραιότητες. Γιαυτό άλλοτε παραβλέπουν τα φαινόμενα δυσφορίας αντιμετωπίζοντάς τα ως φυσιολογικές αντιδράσεις των «ανήσυχων ή φιλόδοξων στελεχών» τους, είτε τα αντιμετωπίζουν με διοικητικά μέτρα ή παροχές (αυξήσεις, προαγωγές ή απαλλαγές από καθήκοντα, αναδιοργανώσεις, διοργάνωση «καταπραϋντικών» εκδηλώσεων κ.ά.).

2. ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗ ΤΩΝ ΤΥΠΩΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

2.1 Προσδιορισμός των διαφόρων τύπων εταιρικής κουλτούρας
Μία από τις πιο μεθοδικές και εκτεταμένες προσπάθειες ανάλυσης στον τομέα αυτό δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review, ως μια συλλογή άρθρων με τον τίτλο «The Leader’s Guide To Corporate Culture» (1). Με βάση την ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας 230 επιχειρήσεων, συνεντεύξεις με 1.300 ανώτατα στελέχη και δημοσκόπηση σε 25.000
υπαλλήλους, οι ερευνητές κατέληξαν στον προσδιορισμό 8 τύπων κουλτούρας, οι οποίοι ταξινομήθηκαν με βάση δύο κριτήρια (βλ. Σχήμα 2):

• Το πώς οι εργαζόμενοι συνεργάζονται και αλληλοεπιδρούν, το βαθμό Αυτονομίας ή Αλληλεξάρτησής τους (οριζόντιος άξονας). Δηλαδή κατά πόσον δίνεται μεγαλύτερη αξία στην αυτονομία, στην ατομική δράση και τον ανταγωνισμό ή, αντίθετα, στην ενσωμάτωση, στη διαχείριση των σχέσεων, στην ομαδική προσπάθεια και επιτυχία.
• Tο πώς οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν τις αλλαγές, με προτίμηση προς τη Ευελιξία ή τη Σταθερότητα (κάθετος άξονας). Δηλαδή το κατά πόσον ευνοούν την ευελιξία, την καινοτομία, την ανοικτή επικοινωνία, τη διαφορετικότητα και τη μακροπρόθεσμη προοπτική ή, αντίθετα, ευνοούν τη σταθερότητα, τους κανόνες, τις δομές ελέγχου και ενισχύουν την ιεραρχία επιδιώκοντας την αποδοτική λειτουργία.

Επιγραμματικά οι 8 χαρτογραφημένοι τύποι κουλτούρας:

• ΦΡΟΝΤΙΔΑ (Caring): επικεντρώνεται στην ανάπτυξη σχέσεων και στην αμοιβαία εμπιστοσύνη. Τo περιβάλλον εργασίας είναι ένας ζεστός, συνεργατικός και φιλόξενος χώρος, όπου οι άνθρωποι βοηθούν και αλληλοϋποστηρίζονται και τους συνδέονται με την αφοσίωση στην εταιρία. Οι ηγέτες ενθαρρύνουν την ειλικρίνεια, την ομαδική εργασία και τις θετικές σχέσεις.
• ΣΚΟΠΟΣ (Purpose): αποτελεί έκφραση ιδεαλισμού και αλτρουισμού. Το περιβάλλον εργασίας είναι ανεκτικό, συμπονετικό και οι άνθρωποι προσπαθούν να συμβάλουν θετικά για το μέλλον του κόσμου, με εστίαση στην αειφορία και στις παγκόσμιες κοινότητες. Οι ηγέτες τονίζουν τα κοινά ιδεώδη και ό,τι συμβάλλει σε ένα ευρύτερο σκοπό.
• ΜΑΘΗΣΗ (Learning): χαρακτηρίζεται από διάθεση εξερεύνησης, ανάπτυξης και δημιουργικότητας. Το περιβάλλον εργασίας είναι εφευρετικό και «ανοιχτόμυαλο», οι άνθρωποι παρακινούνται να εκφράζουν νέες ιδέες και να διερευνούν εναλλακτικές λύσεις. Οι εργαζόμενοι συνδέονται με την περιέργεια για το καινούργιο. Οι ηγέτες ενθαρρύνουν την καινοτομία, τη γνώση και το τολμηρό εγχείρημα.

• ΕΞΟΥΣΙΑ (Authority): ορίζεται από τη δύναμη, την αποφασιστικότητα και την τόλμη. Το περιβάλλον εργασίας είναι ανταγωνιστικό, οι άνθρωποι πασχίζουν να αποκτήσουν προσωπικά πλεονεκτήματα και βρίσκονται σε στενό έλεγχο. Οι ηγέτες δίνουν έμφαση στην εμπιστοσύνη και στην επιβολή.
• ΑΣΦΑΛΕΙΑ (Safety): χαρακτηρίζεται από σχεδιασμό, προπαρασκευή, επιμέλεια και προφύλαξη. Το περιβάλλον εργασίας είναι προβλέψιμο, οι άνθρωποι δεν διακινδυνεύουν, σκέφτονται και ενεργούν προσεκτικά. Οι εργαζόμενοι επιθυμούν να αισθάνονται προστατευμένοι και να προνοούν για τις αλλαγές. Οι ηγέτες δίνουν έμφαση στο ρεαλισμό και στο σχεδιασμό των επόμενων βημάτων.
• ΤΑΞΗ (Order): επικεντρώνεται στο σεβασμό, στην καλή δομή και τους κοινούς κανόνες. Το περιβάλλον εργασίας είναι μεθοδικά οργανωμένο, οι εργαζόμενοι ενεργούν σύμφωνα με κανόνες, προσαρμόζονται σε αυτούς και συνδέονται με τη συνεργασία. Οι ηγέτες δίνουν έμφαση στις κοινές διαδικασίες και τις αποκρυσταλλωμένες συνήθειες.

2.2. Παράγοντες που καθορίζουν την επιλογή και οι προτιμήσεις
Παρά το ότι οι περισσότεροι μελετητές μιλούν για «τον» τύπο κουλτούρας που πρέπει να επιλέγει και να καλλιεργεί μια επιχείρηση, είναι εξαιρετικά δύσκολο και επίπονο ένας ηγέτης να επιμείνει στη μονοδιάστατη εφαρμογή ενός τύπου επειδή δεν υπάρχει μοναδικός τύπος κουλτούρας που ταιριάζει σε όλους τους οργανισμούς, ούτε όλοι οι εργαζόμενοι θα ήταν ευχαριστημένοι με ένα μοναδικό τύπο. Όπως επισημαίνει και ο Jon
Katzenbach «Καμία κουλτούρα δεν είναι εξ ολοκλήρου καλή ή εξ ολοκλήρου κακή. Κάθε μία έχει ενσωματωμένη συναισθηματική δυναμική που μπορεί να αξιοποιηθεί» (6). Η έρευνα του HBR έδειξε ότι, όταν οι συμμετέχοντες κλήθηκαν να επιλέξουν τους δύο προτιμότερους τύπους κουλτούρας, συντριπτική ήταν η υπεροχή προτίμησης για τον τύπο Αποτελέσματα με ποσοστό 89% και ακολούθησε ο τύπος Φροντίδα με 63%, ενώ όλοι οι
υπόλοιποι τύποι είχαν προτιμήσεις από 15% (Τάξη) και κάτω, με χαμηλότερη την προτίμηση στον τύπο Απόλαυση (μόλις 2%!). Η ισχυρή προτίμηση στον τύπο Αποτελέσματα είναι αναμενόμενη, επειδή συχνά εκφράζει περισσότερο την αυθόρμητη έκφραση επιθυμίας και λιγότερο ένα πραγματικό προσανατολισμό.

Οι παράγοντες που επηρεάζουν τη διαμόρφωση του επικρατούντος τύπου κουλτούρας ή την προτίμησή του σε περίπτωση αλλαγής, σχετίζονται με το συγκείμενο πλαίσιο (context), το πεδίο αναφοράς. Έχουν αναφερθεί η γεωγραφική περιοχή, με τις πολιτισμικές και διοικητικές ιδιομορφίες της, το μέγεθος της επιχείρησης, η προσωπικότητα του ηγέτη ή/και ιδρυτή της επιχείρησης, η οργανωτική διάρθρωση. Κρίσιμο ρόλο θεωρείται ότι παίζουν η στρατηγική κατεύθυνση διαφοροποίησης και ανταγωνισμού (ισχύει ιδιαίτερα για τις καινοτόμες εταιρίες) και, κυρίως, ο κλάδος δραστηριότητας (βλ. Σχήμα 3).

Για τους οργανισμούς ΤΠΕ φαίνεται η προτίμηση σε Αποτελέσματα, Φροντίδα και Μάθηση. Διαπιστώνεται ότι οι τεχνολογικές επιχειρήσεις χρειάζεται να δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στον τύπο Μάθηση, λόγω της ταχύτητας με την οποία απαξιώνεται η τεχνολογική γνώση και της αβεβαιότητας του κλάδου. Η ίδια ανάγκη υπάρχει και για τις
επιχειρήσεις που δίνουν έμφαση στη διαφοροποίηση και την καινοτομία.

3. ΤΟ ΝΕΟ ΨΗΦΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΤΠΕ

Η παγκοσμιοποιημένη αγορά στον χώρο των ΤΠΕ καλλιεργεί ομοιογένεια από την άποψη των κοινών τεχνολογικών υποδομών, των μεθόδων και εργαλείων ανάπτυξης και διαχείρισης συστημάτων και δικτύων, καθώς και από την άποψη των επιχειρηματικών μοντέλων διάθεσης των υπηρεσιών. Η ομοιογένεια αυτή μειώνει τη σημασία αρκετών από τους παράγοντες που προαναφέρθηκαν και τείνει να δημιουργήσει περιβάλλοντα εργασίας με εξαιρετικά κοινά χαρακτηριστικά. Η εταιρική κουλτούρα που προσιδιάζει σε
τεχνολογικούς οργανισμούς στη ψηφιακή εποχή θεωρούμε ότι προσδιορίζεται από το ραγδαία επιταχυνόμενο ψηφιακό μετασχηματισμό, στο πλαίσιο της 4ης βιομηχανικής επανάστασης, με τις δεσπόζουσες τεχνολογίες, όπως η Τεχνητή Νοημοσύνη (ΤΝ), η Ρομποτική, το Blockchain, το 3D Printing, το IoT, οι πλατφόρμες, η αναγνώριση εικόνας, η αναγνώριση και αναπαραγωγή φυσικής φωνής κ.ά. Επίσης από τα χαρακτηριστικά και τις συνθήκες εργασίας που επικρατούν στις μονάδες Πληροφορικής και ορισμένα χαρακτηριστικά του ανθρώπινου δυναμικού τους.

3.1 Οι ανατροπές της ψηφιακής εποχής και οι οργανισμοί ΤΠΕ
Ο ψηφιακός μετασχηματισμός επιφέρει μεγάλες ανατροπές σε κλάδους και αγορές και, κατά συνέπεια, στους χώρους εργασίας των επιχειρήσεων. Το περιβάλλον που διαμορφώνεται γίνεται όλο και πιο απαιτητικό σε θέματα κουλτούρας, επειδή η γενίκευση της ψηφιοποίησης σε όλες τις ανθρώπινες δραστηριότητες επιδρά με δραματικό τρόπο στις εξωτερικές και εσωτερικές διεργασίες των επιχειρήσεων και προκαλεί ευρείες αλλαγές στις συνθήκες απασχόλησης, στο περιεχόμενο των επαγγελμάτων και φυσικά στη συμπεριφορά των υπαλλήλων. Οι τεχνολογικοί οργανισμοί βρίσκονται στο επίκεντρο του ψηφιακού αυτού μετασχηματισμού, αφ’ ενός ως ενεργητικά υποκείμενα που συντελούν με το έργο τους στην ανάπτυξη νέων καινοτόμων εφαρμογών της Τεχνητής Νοημοσύνης (ΤΝ) και στην επιτάχυνση των αλλαγών, αλλά ταυτόχρονα και ως «θύματα» των αλλαγών αυτών, δεδομένου ότι οι ανατροπές που επιφέρουν επιδρούν πρώτα απ’ όλα στους ίδιους και στα στελέχη τους. Επισημαίνουμε ενδεικτικά ορισμένα στοιχεία των αλλαγών / ανατροπών:
• Το φαινόμενο της λεγόμενης Gig Economy (1/3 της απασχόλησης στο γενικό πληθυσμό στις ΗΠΑ), με το ραγδαία αυξανόμενο ρυθμό μετατροπής μισθωτών σε ελεύθερους επαγγελματίες που απασχολούνται παροδικά σε ποικίλα έργα και πολλούς εργοδότες.
• Η Τεχνητή Νοημοσύνη δημιουργεί μεγαλύτερες ανατροπές στους χώρους εργασίας. Στο τρίπολο «Δουλειές μόνον από άνθρωπο – Δουλειές από Μηχανές με Ανθρώπινη Υποστήριξη – Δουλειές μόνον από Μηχανές» η μετατόπιση προς τις Μηχανές (δεξιά) είναι ταχύτατη και διεισδύει όλο και περισσότερο σε εργασίες που βασίζονται σε γνώση (π.χ. διαγνωστικά συστήματα), ενώ όλο και περισσότερα συστήματα αποφάσεων βασίζονται σε αλγοριθμική επεξεργασία στοιχείων (π.χ. επενδύσεις). Η σημαντικότερη επίπτωση της τεχνητής νοημοσύνης στην απασχόληση δεν θα είναι
ποσοτική, αλλά ποιοτική με τις συνεχείς αλλαγές στο περιεχόμενο των επαγγελμάτων και στην οργάνωση της εργασίας. Όπως επισημαίνει το Gartner στην ειδική έκθεσή του «η ΤΝ θα αυτοματοποιήσει και θα αυξήσει τις εργασίες και ήδη πυροδοτεί άγχη, διαμάχες και δυσπιστία για το ποιος μπορεί να είναι ο ρόλος που αρμόζει στην κοινωνία σε αυτή την ανατροπή»
• Η γρήγορη απαξίωση της τεχνολογικής γνώσης και η ταχύτατη εμφάνιση νέων τεχνολογικών εργαλείων δημιουργεί συνεχείς ανατροπές στην οργάνωση του έργου ανάπτυξης συστημάτων και στη διαχείριση των προσφερόμενων υπηρεσιών.
• Η συνεχής διάσπαση (disaggregation) των επαγγελμάτων, η δημιουργία όλο και πιο «στενών» ειδικοτήτων, με συνεχώς μικρότερο χρονικό ορίζοντα ζωής, επιφέρουν μετατοπίσεις της ζήτησης και ανασφάλεια στα στελέχη Πληροφορικής που χρειάζονται εντατικότερη επαγγελματική επιμόρφωση και προσαρμογή.
• Η αποσάρθρωση των υφιστάμενων μοντέλων λειτουργίας στα Κέντρα Πληροφορικής με την επικράτηση συγκεντρωτικών μορφών αποθήκευσης πληροφοριών και παροχής υπηρεσιών (Cloud, SaaS, πλατφόρμες) ή την επικράτηση των εφαρμογών στα κινητά (Apps).
• Ο τεράστιος όγκος της παραγόμενης πληροφορίας (Big Data), η υπερσυγκέντρωσή του και η μεγάλη αξία χρήσης των πληροφοριών αυτών από επιχειρήσεις ή μηχανισμούς ελέγχου δημιουργούν ψυχολογικά και ηθικά ζητήματα για τις επιπτώσεις σε ανθρώπινες σχέσεις.
• Οι συνθήκες εργασίας στο εργασιακό περιβάλλον των μονάδων ΤΠΕ είναι ιδιαίτερα αγχωτικές, με αυξημένες ώρες απασχόλησης σε πολλαπλά έργα, συχνά συνεχή διαθεσιμότητα (24Χ7) και πιεστικούς χρόνους υλοποίησης έργων. Το άγχος επιτείνεται από τη δυνατότητα αυξημένης επίβλεψης και ελέγχου της εργασίας και αξιολόγησης της απόδοσης (π.χ. σε πόσο χρόνο ο προγραμματιστής ανέπτυξε ένα πρόγραμμα, σε πόσο χρόνο απαντήθηκε ένα ερώτημα).
• Η πολύ πιο σύνθετη διαχείριση με τις πολλαπλές διασυνδέσεις και επικοινωνίες με εσωτερικούς ή εξωτερικούς συνεργάτες, αλλά και οι περισσότερο διαφανείς για τους πελάτες εσωτερικές διεργασίες, δημιουργούν την ανάγκη «ενσωμάτωσης» στις διεργασίες της επιχείρησης εξωτερικών πόρων (τεχνολογικών και ανθρώπινων).

Οι προσδοκίες των χρηστών και η ανάγκη για συνεχή διαφοροποίηση και καινοτομία δημιουργεί ισχυρές πιέσεις (εξωτερικές και εσωτερικές) προς τους οργανισμούς Πληροφορικής να αποκτήσουν ευελιξία (agility) και ταχύτητα. Όμως, όπως επισημαίνεται και στην κοινή έκθεση Gartner Group και ΜΙΤ(7) «η ευελιξία απαιτεί δυναμική σχέση μεταξύ της εργασίας, του εργασιακού χώρου και των εργαλείων δουλειάς. Ο εργασιακός χώρος στη σχέση αυτή γίνεται εξ ολοκλήρου τμήμα της ίδιας της εργασίας, διευκολύνοντας και διαμορφώνοντας την εργασία αλλά αντίστροφα διαμορφώνεται από αυτήν». Η εργασία και ο εργασιακός χώρος συν-διαμορφώνονται. Ο εργασιακός χώρος γίνεται σύστημα, ένα σύνολο από διαδραστικές συνδέσεις και χρήσεις, οι οποίες αλληλοεπιδρούν με την συγκεκριμένη εργασία που πρέπει να εκτελεστεί μέσα στον οργανισμό. Έτσι, λόγω των γρήγορων και δυναμικών αλλαγών, οι οργανισμοί ΤΠΕ που ήταν συνηθισμένοι στις δομημένες λύσεις και στη ρουτίνα καλούνται να αυτοσχεδιάζουν λύσεις γρήγορα, σωστά και …με χάρη (customer experience!). Όσο πιο απρόβλεπτη γίνεται η πολυπλοκότητα στις ψηφιακές υπηρεσίες τόσο θα αυξάνει η εξάρτηση των εργαζομένων από τη «σιωπηρή» (αναζητούμενη) γνώση, τη δημιουργικότητα και τις καινοτόμες λύσεις. Ως ενδεικτικό παράδειγμα, μπορεί κανείς να αντιληφθεί το μέγεθος των ανατροπών που συνεπάγεται στο εργασιακό περιβάλλον ένας πραγματιστικός ψηφιακός μετασχηματισμός ενός κέντρου επεξεργασίας καρτών το οποίο σχεδιάζει:
μεταφορά των υποδομών σε κεντροποιημένη πλατφόρμα (Cloud), εγκατάλειψη του δικού του συστήματος εντοπισμού απάτης με κάλυψη της σχετικής ανάγκης μέσω υπηρεσίας (SaaS) βασισμένο σε τεχνητή νοημοσύνη, καθώς και προσφορά νέων υπηρεσιών ενθάρρυνσης της πιστότητας των κατόχων καρτών βασισμένη σε αναλύσεις αγοραστικής συμπεριφοράς (Data Analytics).

Με λίγα λόγια η ευρέως αποδεκτή άποψη ότι «την τεχνολογία την αναπτύσσουν οι άνθρωποι αλλά και αυτή τους διαμορφώνει με πολλούς τρόπους» βρίσκει την αποθέωσή της στους τεχνολογικούς οργανισμούς και ιδιαίτερα στη ψηφιακή εποχή!

3.2 Οι άνθρωποι στους οργανισμούς ΤΠΕ
Μερικά χαρακτηριστικά των επαγγελματιών που στελεχώνουν τις μονάδες Πληροφορικής: Είναι νεαρά άτομα, από τις γενεές των millennials και την επόμενη γενιά Χ, άρρενες σε μεγάλη πλειοψηφία. Είναι εξοικειωμένοι κυρίως με την ηλεκτρονική επικοινωνία και χρήση μέσων κοινωνικής δικτύωσης και τους αρέσει να ανήκουν σε διάφορες ψηφιακές ή ψηφιακά υποστηριζόμενες κοινότητες και ομάδες κοινών ενδιαφερόντων. Η διαρκής
επικοινωνία τους μέσα από ψηφιακά δίκτυα για ποικίλες καθημερινές υπηρεσίες επιφέρει συχνή διάσπαση της προσοχής τους. Έχουν προτίμηση στις επίπεδες και λιγότερο ιεραρχικές δομές οργάνωσης και προτιμούν την πιο άμεση, οικεία, επίπεδη κουλτούρα επικοινωνίας. Έχουν κοινωνική ευαισθησία, είναι συχνότερα διαθέσιμοι για εθελοντισμό και δείχνουν αυξημένο ενδιαφέρον για την ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής
ζωής. Δείχνουν μικρή συμπάθεια σε θεσμούς και παραδόσεις και ασχολούνται με τα σπορ και τα θέματα υγιεινής.

Τα στελέχη αυτά των ΤΠΕ, λοιπόν, καλούνται σε συνθήκες αβεβαιότητας, να μετατραπούν σε «μαστόρους που μπορούν να διαχειρίζονται κάθε είδους εργαλείο», να διαθέτουν δηλαδή γενική γνωστική ικανότητα, μετα-γνώση, νοοτροπία επίλυσης προβλημάτων και αναζήτησης λύσεων, δημιουργικό πνεύμα αλλά και μεγάλη ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις νέες απαιτήσεις. Οι ψυχολογικές πιέσεις, τα ηθικά διλήμματα και οι πρωτόγνωρες γνωστικές εμπειρίες τείνουν να δημιουργήσουν οργανισμούς Πληροφορικής ασταθείς από άποψη γνωστικών και πνευματικών δεξιοτήτων και ανεπαρκείς από άποψη ψυχολογικού και συναισθηματικού σθένους και αντοχής. Η συνέπεια είναι οι αναταράξεις στον κλάδο, άλλοτε από τις νέες συνθήκες εργασίας και άλλοτε από την αυξημένη ζήτηση στελεχών σε αναδυόμενες ειδικότητες όπως η ΤΝ, οι διασυνδετικές διεπαφές, η επιστήμη δεδομένων, η ασφάλεια στον κυβερνοχώρο, ο
σχεδιασμός ροών εξυπηρέτησης πελατών (customer journey design). Η αστάθεια εκφράζεται με ελλείψεις ή αυξημένη κινητικότητα των στελεχών, ιδιαίτερα όπου υπάρχει αδυναμία των οργανισμών να δημιουργήσουν ελκυστικό περιβάλλον παραμονής τους. Τα 2/3 των υπαλλήλων πιστεύουν ότι οι εταιρίες τους δεν τους προσφέρουν την επαγγελματική διαδρομή και την κατάλληλη εκπαίδευση να ανταποκριθούν στα επόμενα βήματά τους (2).

Το σημαντικότερο μάθημα, σύμφωνα με ειδική έκθεση του Gartner(8), είναι ότι “οι Διευθυντές Πληροφορικής πρέπει να διαμορφώνουν τη μελλοντική εργασία έχοντας υπόψη την αλληλεξάρτηση τεχνολογίας-ανθρώπων». Η έρευνα της PwC, όμως, έδειξε ότι θα απαιτηθεί πολλή προσπάθεια αν δει κανείς ότι οι επαγγελματίες Πληροφορικής θεωρούν ως προεξάρχοντα θέματα για το χώρο τους: «όχι πρόθυμοι στον κίνδυνο» (73%), «να είμαστε ευγενείς και εγκάρδιοι στις επαφές» (71%), «να ακολουθούμε τις ισχύουσες
διεργασίες» (66%) και «να ακολουθούμε μικρές, σταδιακές βελτιώσεις» (66%) !!

Είναι φανερό ότι θα απαιτηθεί από τους ηγέτες μεγαλύτερη ικανότητα ελέγχου και διαχείρισης συναισθημάτων και ηθικών προκλήσεων και επομένως έμφαση και δυναμική προσέγγιση στα θέματα κουλτούρας. Η διαχείριση των ανθρώπινων σχέσεων στον οργανισμό πρέπει να στοχεύει στο να ενδυναμώνει τη λειτουργική του ανθεκτικότητα (resilience) απέναντι στις πιέσεις, αβεβαιότητες και ανατροπές του περιβάλλοντος. Στην κατεύθυνση αυτή είναι αναγκαία η προσφυγή και στη συνδρομή των νευροεπιστημών προκειμένου να αναγνωριστούν τα στοιχεία εκείνα που μπορούν να συντελέσουν στο να δημιουργηθούν εργασιακοί χώροι πιο συνεκτικοί και ανθεκτικοί λειτουργικά, περισσότερο «άνετοι ψυχολογικά» και δυναμικά παρακινητικοί για τους εργαζομένους, ώστε να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότητά τους. Το επόμενο κεφάλαιο σχετίζεται ακριβώς με τη διαπίστωση αυτή.

4. Ο ΠΑΡΑΓΩΝ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ ΩΣ ΣΤΟΙΧΕΙΟ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΥΨΗΛΩΝ ΕΠΙΔΟΣΕΩΝ

Στο εξαιρετικά ενδιαφέρον βιβλίο του «Παράγων Εμπιστοσύνη»(2), ο νευροεπιστήμων και οικονομολόγος Paul J. Zak θεωρεί την Εμπιστοσύνη ως ένα από τους κρίσιμους παράγοντες για την αποδοτικότητα των επιχειρήσεων. Μελετώντας εκατοντάδες επιχειρήσεις και ποικίλα έργα ή κοινωνικές δράσεις, ο Paul Zak διενήργησε και ανέλυσε εργαστηριακές βιομετρικές και ψυχομετρικές μετρήσεις για τις επιδράσεις που έχουν
συγκεκριμένες διοικητικές και διαχειριστικές ενέργειες στα μέλη ομάδων και κατέληξε σε σημαντικά συμπεράσματα:

• Όταν κάποιος μας δείχνει εμπιστοσύνη με οποιοδήποτε τρόπο, ο εγκέφαλός μας εκκρίνει ωκυτοκίνη, μια ορμόνη που μας κάνει να αισθανόμαστε άνετα και να αισθανόμαστε οικείο το χώρο («η ορμόνη της χαράς»)
• Η έκκριση ωκυτοκίνης από την εκδήλωση εμπιστοσύνης γεννά ανταποδοτική διάθεση για εκδήλωση εμπιστοσύνης. Η εμπιστοσύνη γεννά εμπιστοσύνη, εντείνοντας το συναίσθημα ταύτισης με την ομάδα και τον οργανισμό.
• Η ωκυτοκίνη δρα ενεργοποιώντας εγκεφαλικά δίκτυα που μας κάνουν να αποκτούμε περισσότερη ενσυναίσθηση. Η ενσυναίσθηση μας τροφοδοτεί με πληροφορίες για τους γύρω μας ώστε να κατανοούμε πως αισθάνονται στις διάφορες καταστάσεις και μας διευκολύνει να κατανοήσουμε το γιατί ενεργούν όπως ενεργούν οι άλλοι.
• Η ωκυτοκίνη δεν αυξάνει μόνο την Εμπιστοσύνη αλλά και τη διάθεση για συγχώρεση.

Αν όμως η Εμπιστοσύνη προκαλεί την έκκριση της ωκυτοκίνης άλλοι παράγοντες δρουν ανασταλτικά. Π.χ.
• Το εμπεδωμένο άγχος (όχι το πρόσκαιρο) λειτουργεί ανασταλτικά στην έκλυση ωκυτοκίνης και κάνει τα άτομα να μη μπορούν να αξιοποιήσουν το δυναμικό τους.
• Η τεστοστερόνη είναι επίσης ένα χημικό στοιχείο που εμφανίζεται ως ένας δυνητικός ανασταλτικός παράγοντας στην παραγωγή ωκυτοκίνης με τη βαθιά επίδρασή της στη λειτουργία του εγκεφάλου. Για το λόγο αυτό οι νέοι άνδρες θεωρούνται οι άνθρωποι με τη χαμηλότερη ενσυναίσθηση, η οποία όμως βελτιώνεται όσο μεγαλώνουν.
• Ο ανταγωνισμός και η προαγωγή σε ανώτερες επαγγελματικές και κοινωνικές θέσεις γενικώς αυξάνουν την παραγωγή τεστοστερόνης.

Η κουλτούρα είναι ο τρόπος κλειδί για να προσελκύσει και να κρατήσουν οι επιχειρήσεις υπαλλήλους ταλέντα, ιδιαίτερα των νέων γενεών που επιδιώκουν να δουλεύουν σε εταιρίες που τους εμπιστεύονται και δείχνουν αξία στην ατομικότητά τους. Η αποτελεσματική κουλτούρα εστιάζει στη συνεργασία, η οποία αμβλύνει τον ανταγωνισμό και τη δράση της τεστοστερόνης δημιουργώντας την εμπιστοσύνη που απαιτείται για
υψηλές επιδόσεις. Μετρήσεις έδειξαν ότι οι επιχειρήσεις που έχουν κουλτούρα που διακρίνεται για την υψηλή διαπροσωπική εμπιστοσύνη και υπαλλήλους με ισχυρά κίνητρα παρακίνησης έχουν επιδόσεις κατά 22% υψηλότερες από αυτές όπου οι υπάλληλοι κοιτούν το ρολόι… Στις πρώτες οι υπάλληλοι έχουν μεγαλύτερη ενέργεια στη δουλειά, είναι σημαντικά πιο παραγωγικοί, μένουν περισσότερο στον ίδιο εργοδότη, συνιστούν σε τρίτους την εταιρία που εργάζονται και είναι αρκετά πιο καινοτόμοι.

Στις ίδιες ερευνητικές μελέτες διαπιστώθηκε η μεγάλη σημασία της διατύπωσης και επιδίωξης ενός απώτερου, υπερβατικού σκοπού που να μην αποτελεί ένα ποσοτικό στόχο της επιχείρησης αλλά να βασίζεται στη θεμελιώδη αρχή ότι οι οργανισμοί υπάρχουν για να κάνουν καλύτερη τη ζωή κάποιων κοινωνικών ομάδων, όπως των πελατών, των μελών
κάποιων κοινοτήτων ή των συναδέλφων άλλων μονάδων της επιχείρησης. Η αίσθηση για την αξία που παράγει ο οργανισμός για κάποια κοινωνική ομάδα συντελεί στην παραγωγή ωκυτοκίνης. Ο συνδυασμός εμπιστοσύνης και υπερβατικού σκοπού ενεργοποιεί περιοχές του εγκεφάλου που παρακινούν για συνεργασία, αυξάνει τη συνοχή των ομάδων και οδηγεί στην επίτευξη υψηλών επιδόσεων.

Στο ίδιο βιβλίο ο Paul J. Zak συμπεραίνει ότι η Χαρά (Joy) δεν είναι αυτοσκοπός μέσα σε ένα οργανισμό, επειδή δεν είναι εύκολο να ευχαριστήσεις κανείς όλους τους ανθρώπους με τα ίδια μέσα (εκδηλώσεις, παιχνίδια, μουσική, χρώματα κ.ά.). Το να αισθάνεται κανείς χαρούμενος στο περιβάλλον εργασίας, είναι αποτέλεσμα της αυτοπραγμάτωσής του σε ένα συνεργατικό περιβάλλον που έχει κοινούς στόχους και τον αντιμετωπίζει ως
ολοκληρωμένο άτομο προσφέροντάς του φροντίδα και πεδίο δημιουργίας.

Η πρόκληση επομένως της νευροεπιστήμης είναι να σχεδιάζει την κατάλληλη κουλτούρα ώστε η έκκρισηωκυτοκίνης να συμβαίνει συχνά στη διάρκεια της εργασιακής ημέρας μέσα από θετικές κοινωνικές αλληλεπιδράσεις. Ο Paul J. Zak υποστηρίζει ότι οι νευροεπιστημονικές του έρευνες ανέδειξαν οκτώ παράγοντες που συνιστούν θεμελιώδη στοιχεία για την καλλιέργεια της εταιρικής εμπιστοσύνης και σχηματίζουν το ακρωνύμιο
της Ωκυτοκίνης [OXYTOCIN: Ovation-eXpectation-Yield-Transfer-Openness-Caring-Invest- Natural].

Ορισμένες διαχειριστικές δράσεις και καταστάσεις που ενισχύουν το κλίμα Εμπιστοσύνης:

• Η συχνή αποτίμηση και ανταμοιβή για το έργο του υπαλλήλου, όχι μια φορά το χρόνο αλλά κοντά χρονικά και ανάλογη με το επίτευγμα, καθώς και η σαφής διατύπωση και τακτική ανανέωση των προσδοκιών που έχει ο οργανισμός από το κάθε στέλεχος. Επίσης η έμφαση στην αξιολόγηση και ανταμοιβή ομαδικής απόδοσης.
• Η υπεραπασχόληση σε ποικίλα έργα και το χρόνιο άγχος που προκαλείται έχουν παραλυτικό αποτέλεσμα (αναστέλλουν την παραγωγή ωκυτοκίνης), μειώνουν την απόδοση και συχνά οδηγούν σε αποχώρηση. Αντίθετα οι σαφείς προσδοκίες μικρότερης εμβέλειας που δημιουργούν ομαδικές προκλήσεις προκαλούν περιστασιακό άγχος αλλά έχουν δημιουργικό αντίκτυπο επειδή η επιτυχία επιμέρους στόχων χαροποιεί και δεσμεύει.
• Η μεταφορά στους συνεργάτες διαχειριστικής ελευθερίας ώστε να υλοποιούν το έργο που τους έχει ανατεθεί παίρνοντας την ευθύνη και την ιδιοκτησία του, διαθέτοντας κάποια ελευθερία επιλογών ώστε να συμβάλλουν δημιουργικά με τις δικές τους ιδέες.
• Η θέσπιση λιγότερων ιεραρχικών επιπέδων και η ανάθεση έργου βασισμένη κυρίως στον επιδιωκόμενο σκοπό και όχι τόσο σε αναλυτικές περιγραφές καθηκόντων (job description) ή λεπτομερείς οδηγίες, ιδιαίτερα στους οργανισμούς ΤΠΕ που είναι φιλικοί προς την καινοτομία. Αυτό βοηθάει στη μείωση των κανόνων για περιορισμό της γραφειοκρατίας. Μεγάλοι τεχνολογικοί οργανισμοί (π.χ. Airbnb, Google) λειτουργούν συστηματικά επιτροπές κατάργησης περιττών κανόνων.
• Η ανοιχτή, ειλικρινής επικοινωνία και πληροφόρηση, όχι μόνον ηλεκτρονική / γραπτή αλλά και πρόσωπο-με-πρόσωπο.
• Ένα περιβάλλον φροντίδας για τις ανθρώπινες σχέσεις στο πλαίσιο των ομάδων δημιουργεί κλίμα ψυχολογικής ασφάλειας και ομαδικού ενθουσιασμού. Ενδιαφέρον για τη ζωή των συνεργατών και κατανόηση για τις επαγγελματικές, προσωπικές και ψυχολογικές ανάγκες και προκλήσεις που αντιμετωπίζει. Επίσης αναγνώριση της ατομικής διαφορετικότητας σημαίνει επίδειξη υπομονής, ανοχής και στήριξης.
• Επένδυση χρημάτων και χρόνου για την επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη των συνεργατών. Παρατηρείται ότι για τη δέσμευση των ταλέντων στην εταιρία, υποεκτιμάται η σημασία της προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης και υπερεκτιμάται η αξία του μισθού και των άλλων παροχών. Είναι διαπιστωμένο ότι ο εγκέφαλος γεννά νέα κύτταρα σε όλες τις ηλικίες όταν ασκείται και δέχεται γνωστικά ερεθίσματα.
• Οι ηγέτες πρέπει να έχουν συμπεριφορά όσο γίνεται πιο απλή και ειλικρινή, να είναι εύκολα προσεγγίσιμοι και ανοιχτοί να συζητήσουν όλα τα θέματα, να αποδέχονται την ευθύνη για λάθη τους και να συμπεριλαμβάνουν και άλλους στις νίκες.

Σύμφωνα με τις μετρήσεις του Paul J. Zak, οι παράγοντες που συμβάλλουν σε μεγαλύτερο ποσοστό στην ενδυνάμωση του κλίματος Εμπιστοσύνης και στην προσδοκία υψηλών επιδόσεων, είναι η διαχείριση των Προσδοκιών που έχει ο οργανισμός από τους υπαλλήλους (δηλαδή τα αναμενόμενα Αποτελέσματα στο πλαίσιο του κοινού Σκοπού), η εκδήλωση Φροντίδας για τις ανθρώπινες σχέσεις και τη συνεργασία, καθώς και η εφαρμογή διαχειριστικών μεθόδων επαγγελματικής χειραφέτησής τους (Μάθηση και
Μεταβίβαση κάποιου βαθμού ανεξαρτησίας).

Με βάση τα χαρακτηριστικά που αναφέρθηκαν για τις μονάδες Πληροφορικής (γρήγορη απαξίωση της γνώσης, επαγγελματική αβεβαιότητα, αγχωτικές συνθήκες εργασίας, νέοι άνδρες στην πλειοψηφία) γίνεται φανερή η σημασία της εμπιστοσύνης στον εργασιακό τους χώρο για να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις υψηλών επιδόσεων.

Τέλος κρίνεται σκόπιμο να απαντήσουμε σε 3 εύλογα, δυνητικά ερωτήματα:

1) Μπορούν όλα τα τμήματα ενός οργανισμού ΤΠΕ να έχουν την ίδια κουλτούρα δεδομένου του διαφορετικού αντικειμένου αλλά και των διαφορετικών δεξιοτήτων που απαιτούνται σε αυτά?

Οι σχέσεις στους οργανισμούς Πληροφορικής χάνουν πολλά από τα ιεραρχικά στοιχεία τους και διαμορφώνονται ως «δικτυακές συνάψεις». Υπάρχουν πράγματι τμήματα που λόγω του αντικειμένου τους μπορεί να έχουν σχετικά «αποκλίνουσες» αντιλήψεις ή συμπεριφορές (π.χ. προγραμματιστές, πωλητές, στελέχη υποστήριξης). Ο στόχος όμως είναι ο οργανισμός να λειτουργήσει ως κοινότητα με όσο το δυνατόν πιο ευρέως αποδεκτές αντιλήψεις και λογικές δράσεις. Οι δεσμοί κοινότητας αποδεικνύονται ισχυρότεροι από τους δεσμούς των οργανωτικών ομάδων. Η κοινότητα λειτουργεί ως η συγκολλητική ουσία ανάμεσα σε ανθρώπους που εργάζονται για κοινούς σκοπούς και αντιμετωπίζουν αβεβαιότητες και επαγγελματικές προκλήσεις.

2) Είναι η κουλτούρα στατική; την επιλέγει ένας ηγέτης και τη συντηρεί μόνιμα αναλλοίωτη;

Η διαφοροποίηση και η καινοτομία στις ΤΠΕ απαιτούν «αμφισβήτηση» των
καθιερωμένων αξιών και τρόπων δράσης όταν και όσο το περιβάλλον αλλάζει. Την εποχή των ταχύτατων αλλαγών και του έντονου ανταγωνισμού είναι φανερό ότι η εταιρική κουλτούρα δεν μπορεί «να είναι χαραγμένη στην πέτρα». Οι υπάλληλοι μιας επιχείρησης δεν θα κρίνονται κατά συνέπεια και δεν θα ανταμείβονται πλέον μόνον από το αν «συντάσσονται» με τους καθιερωμένους τρόπους δράσης (την κουλτούρα) που
διαμορφώθηκαν στο παρελθόν της επιχείρησης, αλλά και από το αν «ανασυντάσσονται» εύκολα και προσαρμόζονται στις νέες συμπεριφορές. Στα κριτήρια πρόσληψης στελεχών είναι απαραίτητο να προστεθεί η συμβατότητα του υποψηφίου με την κουλτούρα του οργανισμού.

3) Πως, όμως αλλάζει κανείς την υφιστάμενη κουλτούρα για να αποκτήσει τα επιθυμητά χαρακτηριστικά;

Για να υπάρξει αλλαγή κουλτούρας δε φθάνει να εξηγήσει κανείς ότι είναι αναγκαία, ενώ και η επίκληση του επείγοντος λειτουργεί προσωρινά. Είναι έργο δύσκολο και απαιτεί χρόνο. Χρειάζεται η δημιουργία κινήματος αλλαγής, με εμπλοκή και στήριξη της ηγεσίας. O Jon Katzenbach (6) αναφέρει τρία κρίσιμα στοιχεία. Tο πρώτο είναι να επισημανθούν
λίγες κρίσιμες συμπεριφορές που μπορούν να εφαρμοστούν με ισχυρό, πολλαπλασιαστικό αντίκτυπο. Το δεύτερο είναι να αποκαλυφθούν 3-4 συναισθηματικά στοιχεία της υπάρχουσας κουλτούρας που είναι διακριτά, ευρέως αναγνωρισμένα και με συναισθηματική δύναμη, τα οποία προσδιορίζουν τη συλλογική ταυτότητα του οργανισμού και παίζουν κρίσιμο υποστηρικτικό ρόλο. Το τρίτο είναι η αξιοποίηση «άτυπων ηγετών» που παρακινούν τους συναδέλφους τους με το τι και πώς ενεργούν,
επειδή αναγνωρίζονται ως αξιόπιστοι, έμπιστοι και αποτελεσματικοί. Κατά την άποψή μας, ρόλοι κρίσιμοι για τη διάχυση κουλτούρας είναι οι ρόλοι-γέφυρες, όπως οι διαχειριστές έργων και οι επιχειρησιακοί αναλυτές (project managers, business analysts) που λειτουργούν ως σύνδεσμοι μεταξύ διαφορετικών ομάδων και συντελούν στη συνεργασία.

5. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Τα συγκλίνοντα πορίσματα του νευροεπιστήμονα Paul J. Jak με τα συμπεράσματα της μελέτης του HBR βρίσκονται σε απόλυτη αρμονία με τις προσωπικές μακρόχρονες εμπειρίες και πεποιθήσεις μας στο χώρο των οργανισμών Πληροφορικής. Οι επιχειρήσεις και οι μονάδες Πληροφορικής θα πρέπει να αρθρώσουν και να εξελίσσουν κουλτούρα, συμβατή προφανώς με τη στρατηγική τους, η οποία θα χαρακτηρίζεται από:
• Εστίαση στην επίτευξη Αποτελεσμάτων, με πυξίδα και οδηγό ένα οραματικό Σκοπό που θα έχει ηθικό έρεισμα και θα εκτείνεται πέρα από τα όρια του οργανισμού για να εμπνέει.
• Διαμόρφωση περιβάλλοντος Φροντίδας για τις ανθρώπινες σχέσεις και συνεργασίας που θα βασίζεται στην εμπέδωση κλίματος Εμπιστοσύνης, αντιμετωπίζοντας τα στελέχη τους ως ολόκληρες προσωπικότητες.
• Ενσωμάτωση στη λειτουργία τους βιωματικών, εξατομικευμένων πρακτικών Μάθησης και χειραφέτησης των συνεργατών τους για να μπορούν να εξελιχθούν και να προετοιμάζονται για τις προκλήσεις του μέλλοντος. Η εργασία είναι ο σύνδεσμος ανάμεσα στους ανθρώπους και την τεχνολογία. Οι ηγέτες των οργανισμών Πληροφορικής καλούνται να διευκολύνουν και να ενδυναμώσουν το σύνδεσμο αυτό με τρόπο παραγωγικό αλλά και κοινωνικά υπεύθυνο. Για το πώς θα το
κάνουν μας εκφράζει απόλυτα η απάντηση που έδωσε ο Peter Drucker όταν κάποτε μια φοιτήτρια τον ρώτησε ποιο είναι το σημαντικότερο πράγμα στην επιχειρηματικότητα. Αφού σκέφθηκε λίγο, της απάντησε: « Good manners». Οι καλοί τρόποι!

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
(1) «The Leader’s Guide to Corporate Culture», HBR Articles Collection, Boris Groysberg,
Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng, 02-2019
(2) «Trust Factor: The science of Creating High-Performance Companies», Paul J. Jak,
AMACOM, 2017
(3) «The End of Corporate Culture as We Know It», MIT Sloan Management Review,
Summer 2017 Vol. 58, No. 4, Editorial by Paul Michelman
(4) «The hidden element of your digital journey: your culture», Danielle Phaneuf, Kevin
Heard, Shreya Ruikar, Varun Bhatnagar, PwC Global, 18-4-2019
(5) PwC Survey, April 2018, https://www.strategyand.pwc.com/global-culture-survey
(6) «The Critical Few: Components of a Truly Effective Culture», Jon Katzenbach, Rutger
Von Post and James Post, Strategy+Business, Issue 74, Spring 2014
(7) “The Agile Workplace: Supporting People and their Work”, A Research Partnership
Between Gartner, MIT, and 22 Industry Sponsors, Directed by Michael A. Bell (Gartner)
and Michael Joroff (MIT), 2001
(8) «The Future of Work and Talent: Culture, Diversity, Technology», Helen Poitevin,
Gartner research, 6/4/18.

Αθήνα, 15/7/19